«Es un empleado que lleva años trabajando en la empresa, se ha convertido hasta en mi amigo, pero últimamente se queja por todo. Su trabajo consiste en dos tareas bien diferenciadas, y cuando le toca hacer la que no le gusta; simplemente le resta importancia y me dice que no es importante. «

Éste es un extracto de una conversación de hace un par de días con el Director Ejecutivo de una PYME. En la conversación, me hablaba acerca de este empleado desmotivado y el mal ambiente que estaba generando en la empresa. Casos como éste son más comunes de lo que nos pensamos, y es que probable que al leerlo, nos haya venido algún que otro nombre a la cabeza. ¿Quién no ha tenido un empleado/compañero quejica alguna vez? Ya puede ser Paco. Juan. Marta. Que Pepito. El hecho es que un empleado que no esté centrado y focalizado en la empresa, es un problema.

¿Cómo lidiar con este tipo de comportamientos en una empresa?

Las industrias y las nuevas formas de tecnología tienden a una experiencia individualizada con el usuario. Con las personas. ¿Por qué no hacer lo mismo en la gestión de los empleados de forma más consciente y no tan intuitiva? Algo así como la teoría de Paul Hersey y Ken Blanchard  en la que sugerían que lo más importante es adaptar el estilo de liderazgo a la situación que nos incumbe y a cada persona en particular.

En la primera Teoría Situacional de Liderazgo, la cual data de 1951, Fred Fiedler exponía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación acertada entre el modo de interactuar del líder con sus empleados y las condiciones que se den en cada situación concreta. Obviamente, para adaptar el modo de actuar del líder al empleado se ha de tener en cuenta las habilidades y la disposición para las tareas de cada uno de ellos, lo que nos lleva a hacer un análisis de los integrantes del grupo.

El análisis podría ir enfocado respecto a dos ejes:

• Competencia profesional: Conocimientos técnicos e intelectuales, experiencia, habilidades sociales…
• Grado de interés: Interés por el puesto, por mejorar profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo…

Una vez analizadas las variables, podríamos agruparlas en una tabla representada por ambos ejes  con el objetivo de ajustar el modo de liderazgo al tipo de empleado.

De esta forma, la tabla quedaría dividida en cuatro cuadrantes, es decir, cuatro formas de liderar distintas. 

 

1.  No tienen todas las habilidades ni conocimientos requeridos para un puesto, pero tienen motivación. (D1)

Este es mi cuadrante favorito, seguramente preferencia incentivada por mi condición de becaria. Aquí la palabra clave sería ENSEÑAR.  Cuando alguien está empezando un trabajo, necesita un liderazgo fuerte. Además, cuando alguien es nuevo, su grado de compromiso suele ser alto, así que es un punto muy a favor para la empresa. La forma de liderar serían órdenes e instrucciones sencillas, que le permitan ir creando base y entendiendo el engranaje empresarial. Que le de aspiraciones de crecimiento y que se sienta parte de la empresa.

2. No tienen todas las habilidades ni conocimientos y además, no quieren aprender ni están motivados. (D2)

El equipo funcionario, como lo llamaría yo. Aquí la palabra clave sería MANDAR.  El líder necesita controlar todo ya que estos empleados carecen de habilidad y motivación para gestionarse solos. Hay personas que son muy buenas en lo que hacen pero necesitan a un jefe encima que les lleve por el caminito y les de instrucciones claras y concisas, sino, no responden.  Aquí habría que analizar hasta que punto compensa una situación así. Esto se traduce en un agotamiento mental para el líder del equipo, lo que no es muy conveniente en la mayoría de los casos.

 

En definitiva, una vez definido el grupo al que pertenece cada miembro del equipo, el líder adoptaría con cada uno de ellos un estilo de liderazgo que varía en función del cuadrante donde se encuentren.

Y tú, ¿cómo lideras?

 

E.